2020年2月18日，1972年在美國紐約證券交易所上市的美國鋼鐵企業(yè)紐柯宣布季度現(xiàn)金分紅每股0.4025美元，這已是紐柯連續(xù)第188個季度派發(fā)現(xiàn)金股息。這家公司除2009年唯一一年虧損外，已經(jīng)保持了46年盈利!
01“基業(yè)長青”的美國紐柯
美國鋼鐵業(yè)曾連續(xù)保持145年全球粗鋼產(chǎn)量第一。隨著本土邁入工業(yè)化、城市化后期，以及原蘇聯(lián)、日本、中國等鋼鐵工業(yè)的崛起，在1973年美國粗鋼產(chǎn)量最高達(dá)到1.36億噸、60萬產(chǎn)業(yè)工人，逐步失去優(yōu)勢，而今不到9000萬噸、14萬產(chǎn)業(yè)工人。在美國歷次金融危機中，鋼鐵行業(yè)也屢次遭受重創(chuàng)。鋼鐵業(yè)是美國獲利性和成長性最差的產(chǎn)業(yè)之一，鋼鐵業(yè)也是競爭最為激烈的環(huán)境之一。
1871-2019年美國粗鋼產(chǎn)量與重大事件
紐柯的歷史可追溯至1905年，最早是一家汽車公司，后來開展多元化，曾瀕臨破產(chǎn)邊緣，被迫聚焦在鋼梁加工行業(yè)。1965年，公司涉及煉鋼，以8萬噸電爐起家。2001年，美國經(jīng)濟(jì)蕭條、鋼材需求低迷，美國鋼鐵公司大幅壓縮產(chǎn)量，減幅達(dá)11%，紐柯卻仍保持較高生產(chǎn)水平，產(chǎn)量不降反增;2008年，第四季度全球鋼鐵企業(yè)大面積虧損，紐柯卻創(chuàng)出31.09億美元的歷史最好盈利水平;2013年，紐柯鋼材銷量超越美國鋼鐵公司，位居美國第一。2019年，紐柯鋼材銷量2653萬噸，營收226億美元、息稅前利潤16.63億美元。近十年，紐柯息稅前利潤累計達(dá)到115.44億美元，凈利潤率從7.7%增長至9.4%。但曾壟斷美國鋼鐵行業(yè)的美國鋼鐵公司過去十年僅有3個年度(2014、2017、2018)盈利，累計凈虧損高達(dá)34.5億美元;久負(fù)盛名、歷史排名第二的伯利恒鋼鐵公司已于2003年破產(chǎn)。
1966-2019紐柯粗鋼產(chǎn)量及市場占比
2019年，紐柯在全球鋼鐵企業(yè)排名位居第14位，前面13家有9家是中國鋼鐵企業(yè)。在世界鋼動態(tài)2019年世界級鋼鐵企業(yè)競爭力排名中，中國鋼鐵企業(yè)最好的排名名次是第14位，得分7.32。紐柯以8.08分列居第2(排名第1的是浦項)，而且是長期位居該榜單前列。
02平均噸鋼凈利潤43.5美元
吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中指出：“公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系。很多實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)”。紐柯自1966年開始銷售鋼材以來，54年平均噸鋼凈利潤為43.5美元，最高紀(jì)錄2006年的129美元，唯一的一年虧損是-28美元。紐柯持續(xù)保持盈利，與其不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)、適應(yīng)環(huán)境變化密不可分。
1966-2019紐柯噸鋼收入與凈利潤情況
第一階段(1966-1988)，以小博大，以低成本求發(fā)展階段
在這個階段，紐柯以鋼梁加工為主業(yè)，先后投建5家鋼梁加工廠，并進(jìn)入冷板加工、緊固件、寬法蘭梁、建筑鋼結(jié)構(gòu)等領(lǐng)域，年加工量達(dá)到90萬噸。涉足煉鋼初心是為了配套加工廠，后看到原品銷售給企業(yè)帶來的利潤明顯超過加工環(huán)節(jié)，才逐步加大外銷比例。自1966至1988年，紐柯鋼材總銷量從7.8萬噸增長到226萬噸，鋼材直接銷售量從0.4萬噸增長到144萬噸，鋼材直接外銷比例從2%增長到64%。
鋼梁的噸鋼凈利潤水平是15美元;其內(nèi)部實現(xiàn)供應(yīng)之后，噸鋼凈利潤水平為27美元;在外銷比例超過50%之后，噸鋼凈利潤水平在47美元。其核心原因是紐柯采取電爐煉鋼工藝，其低固定資產(chǎn)投入、以廢鋼為原料、較低的人工投入，相比長流程鋼廠有20%的成本優(yōu)勢。當(dāng)時，美國市場螺紋鋼毛利率在7%左右，紐柯憑借這個優(yōu)勢，在鋼鐵業(yè)站穩(wěn)了腳跟。
第二階段(1989-2006)：自低向高，以規(guī)模求發(fā)展階段
1988年前后，短流程小鋼廠在螺紋鋼市場打敗了長流程鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。但由于市場價格戰(zhàn)，相應(yīng)市場價格暴跌20%，市場利潤大大縮水。紐柯在該階段，選擇在堅守低成本競爭力下的規(guī)?；瘮U(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大螺紋鋼核心產(chǎn)品的市場份額，積極向高端市場滲透。
1989年，全球第一條年產(chǎn)能力100萬噸薄板坯連鑄連軋帶鋼(CSP)生產(chǎn)線在紐柯出鋼，兩年后規(guī)?；a(chǎn)，成功進(jìn)入薄板市場。2000年前后，美國制造業(yè)一蹶不振，大批鋼鐵企業(yè)破產(chǎn)。紐柯開展25項收購活動，涉及金額45億美元，產(chǎn)品涵蓋薄板、棒材、型材、中厚板等四大品種，嬴利能力迅速提升。2006年，紐柯薄板銷量850萬噸、棒材651萬噸、型材321萬噸、中厚板243萬噸，分別占比41%、32%、16%、11%，2004至2006年，噸鋼凈利潤高達(dá)109美元。紐柯鋼材銷量從1988年的226萬噸增長到2006年的2212萬噸，整整增長10倍;營收從10.6億美元增長到147億美元，息稅前利潤從1.08億美元增長到26.92億美元。
第三階段：從硬到軟，以服務(wù)求發(fā)展階段(2007-2019)
2008年，始自美國的全球金融危機，全球鋼鐵行業(yè)大面積虧損，美國鋼材市場下降到8000萬噸水平，在許多地區(qū)傳統(tǒng)制造業(yè)工作崗位已經(jīng)消失。紐柯開始向產(chǎn)業(yè)鏈一體化、向行業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行布局，產(chǎn)品由硬核的鋼材原品向鋼材深加工、鋼材行業(yè)解決方案轉(zhuǎn)型。
在向上游延伸方面，2008年，紐柯完成對DJJ公司的收購。DJJ是美國歷史最悠久、最綜合化服務(wù)的金屬廢料回收公司，全球擁有60個廢料回收基地和21個辦事處，總資產(chǎn)20億美元，紐柯也一舉成為北美最大的廢鋼回收公司。在向行業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型方面，2007年，紐柯以10.7億美元收購哈里斯鋼鐵集團(tuán)，進(jìn)入鋼筋加工制造領(lǐng)域，一舉成為北美最大的鋼筋加工制造服務(wù)商;2012年，紐柯收購鋼板樁生產(chǎn)商Skyline公司;2016年，紐柯收購一家制管企業(yè)，進(jìn)入管材服務(wù)領(lǐng)域;2018年收購一家墨西哥精密鑄造加工企業(yè)。同時加快對現(xiàn)有加工企業(yè)進(jìn)行改造，紐柯加工材銷售量從2006年147萬噸快速增長到2019年481萬噸，鋼材原品銷售則從2006年2065萬噸下降至2019年1859萬噸。
2019年，紐柯鋼梁銷售量50萬噸、鋼甲板加工50萬噸、冷板加工50萬噸、鋼筋加工120萬噸、鋼板樁64萬噸，管材105萬噸，其他還有40萬噸。相較2006年，紐柯在終端服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域的拓展，數(shù)量和品種實現(xiàn)大幅提升。
2006與2019年紐柯加工材銷售量結(jié)構(gòu)圖
受2008年金融危機影響，紐柯2009年虧損4.7億美元。2010年開始逐步恢復(fù)，2018年盈利達(dá)到歷史最好水平。從噸鋼綜合盈利水平看，在危機前約在110美元左右，危機之后到2015年回落到28美元，自2016年-2019年又重新回到平均80美元水平，就業(yè)人員也增長到2.5萬人，現(xiàn)金流十分穩(wěn)健。
今天的紐柯，業(yè)務(wù)呈鋼鐵生產(chǎn)、鋼材加工、原材料“三足鼎立”態(tài)勢，運營25家短流程鋼廠，有近百家各類加工中心就近為農(nóng)業(yè)、汽車、建筑業(yè)、能源、裝備等行業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，有近百家網(wǎng)點回收廢鋼原材料，在鋼結(jié)構(gòu)、鋼筋加工等多個市場位居北美前列，在鋼材服務(wù)市場擁有了多個細(xì)分品牌。如果之前我們稱紐柯是“小”鋼廠、或者是“大”鋼廠，將今天及未來的紐柯稱為“鋼材服務(wù)商”則更為恰當(dāng)。
柯林斯2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》，從1435家公司遴選的11家卓越公司有的已不復(fù)存在，但紐柯作為11家卓越公司之一，在鋼鐵行業(yè)，迄今仍躋身世界500強和鋼鐵優(yōu)秀企業(yè)之林，其成功之道在其長期堅守低成本、高效運營的競爭戰(zhàn)略;穩(wěn)健經(jīng)營、長期生存的經(jīng)營理念，以及以人為本、員工利益至上的企業(yè)文化。
03勤儉建廠、高效運營
紐柯原董事長艾弗森曾說：紐柯的競爭戰(zhàn)略非常簡單，就是“勤儉建廠、高效運營”。紐柯深知市場從來不會給高成本企業(yè)以機會，“保持產(chǎn)業(yè)中最低的生產(chǎn)成本”是紐柯核心競爭法則。從注重新技術(shù)應(yīng)用，到最精簡管理，紐柯把對低成本的追求做到極致。
紐柯以大膽采用“破壞性”新技術(shù)而聞名。1969年第一個年產(chǎn)20萬噸的緊湊型小鋼廠;1984年第一個將30噸交流電弧爐改造成30噸直流電弧爐;1987年第一個采用150噸大容量超高功率交流電弧爐;1987年全球第一個興建CSP;1991年第一個采用150噸大容量超高功率直流電弧爐;1998年興建現(xiàn)代化的中厚板鋼廠，創(chuàng)下了多個世界第一。
鋼材生產(chǎn)成本主要由固定資產(chǎn)折舊、原材料、人工等三項組成。紐柯采取的這些新技術(shù)有一個共性的特點，就是能夠大幅降低這三項成本。最初紐柯采取電爐煉鋼，其低固定資產(chǎn)投入、以廢鋼為原料、較低的人工投入，相比長流程鋼廠有20%的成本優(yōu)勢。CSP技術(shù)在紐柯的商業(yè)化成功，開啟了薄板生產(chǎn)領(lǐng)域的一項革命，對傳統(tǒng)工藝給予“破壞式”打擊。紐柯CSP線產(chǎn)出的薄板鋼材，每噸僅需投入0.6個人工小時，而美國鋼鐵公司每噸則需要投入3-4個人工小時。正是由于低成本優(yōu)勢，紐柯的鋼材標(biāo)價，在市場上敢于以低50-70美元的價格去競爭，逐步蠶食了那些大企業(yè)的市場與利潤。
紐柯的低成本還體現(xiàn)在對外并購上。1997-2003年間約有35家美國鋼鐵企業(yè)宣布破產(chǎn)，而此時的紐柯已經(jīng)是一家實力十分的雄厚企業(yè)，負(fù)債率很低，不高于30%。紐柯在行業(yè)低迷期逆勢擴(kuò)張，能夠獲得更低的成本優(yōu)勢。以收購伯明翰鋼鐵為例，作價6.15億美元收購了350萬噸產(chǎn)能，對應(yīng)噸產(chǎn)能投入僅為175美元，大幅低于新建產(chǎn)能投資額。
工業(yè)品的競爭是質(zhì)量與價格的綜合競爭，事實上，從低端市場向高端市場切入并非易事，還需要卓越的運營能力，這就是我們常說的企業(yè)“內(nèi)功”。紐柯以低成本能力從低端市場切入、逐步向高端市場滲透，其生產(chǎn)鋼鐵質(zhì)量的提升是切入高端市場的關(guān)鍵。在規(guī)模化競爭市場，光有技術(shù)和裝備不行，能否建立企業(yè)高效運營能力才是關(guān)鍵。
04穩(wěn)健經(jīng)營、長期生存
鋼鐵行業(yè)最具周期性的行業(yè)之一。紐柯認(rèn)為：“在經(jīng)濟(jì)處于繁榮期，應(yīng)當(dāng)保持滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，并將部分資金儲備起來，因為我們確信，這樣的好時光是不會持續(xù)很長時間的”。
盡管紐柯當(dāng)前是美國最大的鋼鐵企業(yè)，但其從小10萬噸到100萬噸，紐柯用了14年;從100萬噸到200萬噸用了9年;從200萬噸500萬噸用了7年;從500萬噸到1000萬噸用了7年，也就是說從0到1000萬噸用了34年。步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，沒有半點急躁情緒，始終保持機構(gòu)精簡、超低成本，在多數(shù)鋼鐵公司發(fā)生虧損的情況下，始終保持盈利。
在新技術(shù)的應(yīng)用上，紐柯也并非盲目激進(jìn)。SMS公司在提出CSP技術(shù)后，紐柯一直密切跟蹤，1984年專程赴SMS進(jìn)行考察，進(jìn)行相關(guān)技術(shù)探討，紐柯甚至自己也做過類似嘗試。選擇成熟的可商業(yè)化技術(shù)，選擇自主能夠把控的技術(shù)，是其技術(shù)應(yīng)用的前提條件。當(dāng)然，紐柯也有不少技術(shù)應(yīng)用的失敗案例。
紐柯在初期一直保持很低的負(fù)債率，長期低于30%，到2000年之前外部并購并不積極，在2000年之后鋼鐵行業(yè)徹底處于弱勢之后才開始憑借優(yōu)勢財務(wù)資源開始外延式發(fā)展。在業(yè)務(wù)拓展上，相較于美國諸多多元化集團(tuán)，紐柯的戰(zhàn)略一直非常聚焦，把低成本運營、價值鏈高端延伸、擴(kuò)展市場渠道做為核心戰(zhàn)略舉措。在聚焦的基礎(chǔ)上，又采取靈活的打法，從加工到生產(chǎn)再到服務(wù)，鏈條逐步完善，服務(wù)逐步豐富，競爭能力不斷提升。穩(wěn)建經(jīng)營，即需要聚焦又需要靈活調(diào)整，不斷根據(jù)環(huán)境變化對自己的競爭力進(jìn)行重塑。
05員工利益至上
紐柯可能是全球唯一一家堅持在公司年度報告首頁按字母順序印刷員工名字的上市公司，表達(dá)出紐柯認(rèn)為每一名員工都是同樣舉足輕重。紐柯的文化涵蓋“誠實正直、合作伙伴、樂觀、正確待人、公開交流、自豪、能做、個人責(zé)任、職業(yè)道德、創(chuàng)新”等8個方面，讓員工發(fā)揮最大價值，核心要義是人本文化。
員工才是進(jìn)步的引擎。紐柯認(rèn)為“鋼鐵是為不同市場、不同客戶服務(wù)的行業(yè)，地點不同、條件也不同，相比更依賴高層次的改革創(chuàng)新和靈活機動的企業(yè)，則最好是更多由人來管理”。紐柯積極創(chuàng)建一個管理層與員工平等相處的氛圍，管理層保持極度精簡，消除身份的差異，充分放權(quán)一線去自主承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，事事自己負(fù)責(zé)，甚至放棄大企業(yè)內(nèi)部的規(guī)?；瘏f(xié)同優(yōu)勢。平等、自由、敬人愛己的文化，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，促使紐柯持續(xù)不斷地改革創(chuàng)新。
依賴員工、善待員工。紐柯是一家沒有工會在大企業(yè)，這在美國非常少見。紐柯一名員工對此問題答道：“沒有這個需要。我們的工資是一流的，沒有人遭到無緣無故的解雇，也沒有人下崗，所以我們不需要工會調(diào)停。我們不需要分裂。我們上下一心，同甘共苦。遇到問題，我們可以一起探討，自行解決。”紐柯執(zhí)行非常彈性的工資制度，基薪低于行業(yè)平均水平，但一線員工按勞計酬，多勞多得，上不封頂。在行業(yè)下行時，高管減薪幅度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一線。
忠誠員工、業(yè)績導(dǎo)向、團(tuán)隊工作推動形成了紐柯獨具一格的企業(yè)文化。紐柯公司一位主管總結(jié)說：“我們的成功20%來自于新技術(shù)，80%來自于我們公司的企業(yè)文化?！?/p>
“成為世界上最安全、最高質(zhì)量、最低成本、最高生產(chǎn)效率、最高利潤的鋼鐵公司，滿足客戶要求”是紐柯的戰(zhàn)略愿景，也是每家鋼鐵企業(yè)追求的目標(biāo)。紐柯五十多年的發(fā)展歷程很好地詮釋柯林斯在《基業(yè)長青》書中這么一句話：“無論最終結(jié)局有多么激動人心，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡?！敝挥邪凑帐袌鲆?guī)律辦事，夯實自己的市場競爭力，以員工為本，才是長青之道!
